La mission du Management de Transition peut généralement intervenir à la période charnière de vie l’entreprise, afin de mettre en place les changements clés dans votre organisation et de transformer cette période en véritable opportunité de développement. Découvrez quelques conseils permettant de réussir cette mission, dans certains cas stratégique voire délicate.
Fixer le cadre de mission avec méthode et rigueur
Le cadre et les buts généraux de mission sont, en général, définis en amont. Ce sont, en effet, les paramètres fondamentaux dans une sélection de profils. Ensuite, vient l’intégration, il s’agit, en management de transition, d’une période courte: généralement une semaine afin de rencontrer les contributeurs de mission, et une à 2 semaines afin de transformer les buts généraux en buts opérationnels qui sont jalonnés sur la durée d’intervention. L’expérience de manager de transition est aussi capitale. Elle va, en effet, lui permettre rapidement de poser son diagnostic et aussi de piloter le projet correctement. Le bon manager de la transition saura, en d’autres termes, fixer les buts atteignables dans un temps imparti et établir un planning prévisionnel fiable pour garantir la réussite de mission. Dans la stratégie de transformation, l’approche de production en cellule est aussi l’organisation de processus complet de la production d’une famille des produits en un groupe de machines ou collaborateurs, appelé UAP.
Bien positionner ledit manager de transition vis-à-vis d’équipes en interne
Afin que l’arrivée du manager de transition dans l’entreprise ne suscite pas des réactions négatives, il est important de réfléchir à la façon de le présenter à des équipes. Il est, dans la plupart des cas, préférable de prévenir tous les employés de l’arrivée du manager de transition et aussi de le montrer en tant que tel. Vous devez être transparent envers vos équipes et leur expliquer également pourquoi la société a fait le choix de la ressource externe. Même si l’intervention est temporaire, il est nécessaire de le positionner comme le collaborateur à part entière, d’expliquer son champ d’action, son rôle et son pouvoir de décision. Ensuite, c’est au manager de mettre à profit ses compétences relationnelles pour parvenir à mobiliser des ressources clés de la société afin d’assurer ainsi le pilotage de projet. Ledit manager de transition ne peut pas, en effet, construire de pérenne sans la collaboration d’équipe en place. Force est, contrairement à ce que la plupart de référents de mission pensent, de constater que l’arrivée de manager de transition est également perçue très positivement. Souvent, il est attendu et souhaité par des équipes, ayant une parfaite perception de situations délicates. Vous pouvez prendre la direction de UAP stratégique dans le contexte d’urgence managériale
Suivre efficacement l’avancement de projet
Pour chaque but à atteindre, il est important de déterminer tous les indicateurs de la performance à suivre. Lesdits éléments d’analyse sont utiles à l’ajustement de plan de l’action au fur et à mesure d’une avancée de projet. Ils sont aussi regroupés dans une feuille de route d’une intervention. Ce manager de transition saura bien évidemment être proactif dans une définition de ces indicateurs. L’organisation des points réguliers avec un cabinet prestataire permettra au-delà d’apporter une continuité de regard extérieur et recadrer certaines impasses. La mission de cabinet qui est spécialisé en management de la transition ne se limite pas, en effet, au choix de l’intervenant. De plus, son expertise dans une gestion des contextes similaires est importante dans la relation tripartite cabinet/intervenant/client. Les réglages et le changement des outils rapides sont importants aux UAP.
Anticiper la suite et apprécier les priorités
L’intervention de manager de transition est limitée dans le temps. Dans ce cas, il convient aussi de penser à l’après. Également, une transformation importante a besoin du temps. Vous devez organiser et anticiper l’après-mission. Une véritable passation doit ainsi être organisée entre un futur titulaire de poste et un manager de transition, le cas échéant. Ladite passation inclut aussi la transmission de feuille de route et les dossiers qui sont nécessaires à la poursuite d’actions voir la période de recouvrement avec un successeur. Il n’est pas, par ailleurs, rare qu’un manager de la transition participe à un recrutement de son remplaçant quand le périmètre de fonction a été revu. Il faut que le manager de transition quitte l’entreprise dans les bonnes dispositions afin de poursuivre durablement l’évolution qui est engagée avec lui. Les priorités sont à aligner et à associer avec les 3 types d’horizon : long terme, moyen et court. Les actions à court-terme ne veulent pas obligatoirement dire les actions immédiates. À l’inverse, les actions long-terme ne veulent pas dire les actions qui sont repoussées dans le temps. Par contre, les actions long-terme sont généralement à initier rapidement. Les actions immédiates du management sont à prendre lorsqu’il y a urgence. Afin de juger l’urgence, une bonne méthode consiste à apprécier une situation en regard de risques. Cependant, le manager gardera aussi en mémoire tous les critères sur une base de laquelle l’action sera mesurée. Cela veut dire qu’il faut que le manager dispose d’une bonne appréciation du contexte.